Movimentação Média Supply Chain Management

O que fazer depois de ganhar o seu MBA Online MBA em Supply Chain Management Um MBA on-line na gestão da cadeia de suprimentos ensina os alunos sobre o funcionamento interno de um inventário company8217s. Os alunos vão aprender sobre o processo de movimentação e armazenamento de matérias-primas através da compra, produção e entrega estágios. Eles também serão treinados em práticas de gerenciamento da cadeia de suprimentos e princípios de negócios. Um foco principal do programa de gerenciamento de cadeia de suprimentos on-line é a redução de custos de inventário. Isto é especialmente importante na cadeia de abastecimento porque os gerentes precisam ser capazes de controlar os custos de inventário ao mesmo tempo em que eliminam o desperdício. Os alunos irão desenvolver as habilidades necessárias para gerenciar uma cadeia de suprimentos e os indivíduos que trabalham dentro dele. O que faz um MBA em Supply Chain Management Cover Um MBA na gestão da cadeia de suprimentos é uma concentração de grau de negócios que ensina aos alunos como supervisionar a produção de matérias-primas em produtos de consumo. Online Supply Chain Management MBA escolas dar aos alunos a opção de completar um programa completo ou a tempo parcial dentro de um a dois anos ou mais. Um programa em linha da gerência da corrente de fonte fornecerá o curso geral do MBA e as classes que são específicas à gerência chain da fonte. Durante o programa, os alunos irão estudar de perto os processos da cadeia de abastecimento de compra, produção e distribuição de bens de fornecedor para consumidor. Eles também aprenderão sobre os papéis profissionais que contribuem para as atividades da cadeia de suprimentos. No final do programa, os alunos saberão como planejar cada etapa da cadeia de atividades, como terceirização, aquisição, conversão, gerenciamento de logística e marketing. Grande parte do programa também se concentra na gestão de inventário da empresa para alcançar o sucesso ideal. Os alunos aprenderão a controlar e reduzir os custos de inventário, eliminando o desperdício durante o processo de produção. Desenvolverão habilidades analíticas e de negociação importantes. Entrando em um programa de MBA MBA Programa de Gestão Os candidatos terão de ter ganho um bachelor8217s grau de uma escola credenciada. Um grau de bachelor8217s do negócio não é necessário mas aqueles estudantes que majored em algo mais devem se certificar de que dominaram habilidades básicas do negócio e de matemática antes de aplicar. Aquelas que não ganharam um grau do bachelor8217s no negócio podem ser pedidas para terminar diversos cursos antes de submeter uma aplicação, including: Fundamentos da álgebra da faculdade da lei do negócio e da ética do negócio Uma média mínima do grau de undergraduate de 3.0 é tipicamente necessária para a entrada e algumas escolas igualmente Exigir cartas de recomendação, ensaios de aplicação, GMAT pontuações e currículos. O que pode um MBA Supply Chain Management Online Me Get Supply Chain Manager: Estes profissionais gerenciar os vários componentes da cadeia de abastecimento de aquisições para a distribuição. Eles lidam com a compra de matérias-primas, bem como a entrega do produto acabado. Eles procuram ativamente materiais de qualidade para baixo custo para aumentar as margens de lucro, e muitos também desenvolvem eventos de networking para promover a empresa ou produtos específicos. Além de encontrar as matérias-primas para fazer produtos, bem como as pessoas para vendê-los, gestores de cadeia de abastecimento configurar transporte e transporte. Eles têm uma mão em cada faceta da produção. Gerente de Projeto: Estes gerentes são responsáveis ​​por uma organização ou uma grande escala, como a reorganização completa de uma estrutura de empresa, ou uma pequena escala, como lançar idéias para um novo produto. Espera-se que eles delegem responsabilidades de forma eficiente que garanta a conclusão oportuna e precisa de um projeto. Eles reportam regularmente aos seus supervisores sobre o andamento do projeto e são responsáveis ​​por lidar com quaisquer questões que possam surgir entre o momento do início do projeto e sua conclusão. Diretor de Operações: Um diretor de operações supervisiona outros funcionários da alta gerência, bem como funcionários de nível médio de gestão para garantir que a rotina diária da empresa está funcionando sem problemas. Eles gerenciar o orçamento da empresa, garantir que cada funcionário está trabalhando e compensado, e lidar com quaisquer problemas que possam surgir. A maioria dos diretores de operações lidar com uma variedade de departamentos dentro de uma empresa, incluindo recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, marketing e vendas e tecnologia. Eles mantêm a coesão dos diversos departamentos da empresa e orientam o negócio para as metas estabelecidas pelo CEO e conselho de administração. Principais indústrias de ganhos para empregos Eletrônica de fabricação: 78.560-108.743 Aeroespacial e Defesa: 77.270-103.146 Serviços Financeiros: 100.253 Consultoria de TI: 99.739 Serviços de Tecnologia da Informação: 90.000-131.166 Manufatura e Distribuição: 61.000-115.000 Por que eu deveria obter um AACSB Credenciado Online Supply Chain Gestão MBA Para encontrar bons programas de MBA em Supply Chain Management, confira a Associação para Avançar Collegiate Schools of Business (AACSB) website. Sob a aba 8220AACSB-accredited institutions8221 you8217ll encontrar uma lista abrangente de escolas que foram reconhecidos por esta organização sem fins lucrativos para seus negócios e programas de contabilidade. Acreditação pode determinar a qualidade de sua educação e suas oportunidades de trabalho futuro, porque os empregadores sempre reconhecem graus não-credenciados e as escolas não podem aceitar os créditos do curso. Algumas das maiores e melhores universidades do mundo podem ser encontradas nesta lista. Como faço para encontrar programas de MBA Online Supply Chain Management Para rankings de programas de MBA Supply Chain Management on-line, confira: US News amp World Report Bloomberg Businessweek A Princeton Review The Economist Financial Times cópia Copyright 2017Slideshare usa cookies para melhorar a funcionalidade e desempenho e para Fornecer publicidade relevante. Se você continuar navegando no site, você concorda com o uso de cookies neste site. Veja nosso Contrato de Usuário e Política de Privacidade. O Slideshare usa cookies para melhorar a funcionalidade e o desempenho e para fornecer publicidade relevante. Se você continuar navegando no site, você concorda com o uso de cookies neste site. Consulte nossa Política de Privacidade e Contrato de Usuário para obter detalhes. Explore todos os seus tópicos favoritos no aplicativo SlideShare Obtenha o aplicativo SlideShare para Salvar para mais tarde, mesmo desconectado Continue para o site móvel Fazer o upload Login Fazer login Toque duas vezes para diminuir o zoom Gerenciamento da cadeia de fornecimento Compartilhe SlideShare Corporation 2017Supply Chain Quality Management Supply Chain Quality Management 1 Canisius College, EUA 1. Introdução Na economia de hoje, não é mais negócios versus negócios, mas sim cadeia de suprimentos versus cadeia de suprimentos. Para competir, os membros da cadeia de fornecimento devem aprender a integrar-se, crescer e desenvolver funções de negócios de forma transparente. As práticas tradicionais de gestão da qualidade foram e continuarão a ser utilizadas para resolver muitas destas questões de integração da cadeia de abastecimento. Com isso em mente, o pensamento gerencial atual está avançando a noção de gerenciamento da qualidade da cadeia de suprimentos. O gerenciamento da qualidade da cadeia de suprimentos é uma abordagem baseada em sistemas de melhoria de desempenho que integra os parceiros da cadeia de suprimentos e aproveita as oportunidades criadas pelas ligações upstream e downstream, com foco na criação de valor e satisfação de clientes intermediários e finais (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). O objetivo deste capítulo é (1) rever o impacto positivo da gestão da qualidade na gestão da cadeia de suprimentos, (2) apresentar casos de melhorias na cadeia de suprimentos através da gestão da qualidade com foco nos processos de projeto, produção, entrega, suporte e Relações fornecedor-cliente e (3) discutir as recomendações de melhores práticas, a relação entre os fatores de gerenciamento de qualidade total e a transição para o gerenciamento da qualidade da cadeia de suprimento que resultam desses resultados. 2. Relação positiva entre a gestão da qualidade ea gestão da cadeia de abastecimento Embora existam várias definições de qualidade, a qualidade pode ser definida como satisfazer ou exceder as expectativas dos clientes (Evans amp Lindsay, 2002). De acordo com a American Society for Quality, a definição de qualidade é um termo subjetivo para o qual cada pessoa ou setor tem sua própria definição. No uso técnico, a qualidade pode ter dois significados: 1. as características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas; 2. um produto ou serviço livre de deficiências. De acordo com Joseph Juran, qualidade significa aptidão para uso de acordo com Philip Crosby, significa conformidade com os requisitos. As ferramentas de qualidade existem e incluem, mas não estão limitadas a: análise de causa (diagramas de causa e efeito, diagramas de pareto e diagrama de dispersão), ferramentas de avaliação e de tomada de decisão (matriz de decisão e Multi-votação), análise de processos (fluxograma, modos de falha e análise de efeitos, erro-impermeabilização e diagramas de espaguete), coleta e análise de dados (gráfico de caixa e bigode, folha de cheque, gráfico de controle, Estratificação e levantamentos), criação de ideias (diagrama de afinidade, benchmarking, brainstorming e técnica de grupo nominal), um projecto de melhoria (diagrama de Gantt e modelo de melhoria contínua Plan-Do-Study-Act) e ferramentas de gestão , Diagrama de matriz, matriz em forma de L, diagrama de seta e gráfico do programa de decisão do processo) (Tague, 2004). A gestão da qualidade total é um conjunto de práticas de qualidade que procuram melhorar continuamente a qualidade dos processos. Os oito princípios-chave da qualidade total incluem (Monczka et al., 2009): Definir a qualidade em termos de clientes e suas necessidades. Perseguir a qualidade na fonte. Estresse objetivo ao invés de análise subjetiva. Enfatizar a prevenção ao invés da detecção de defeitos. Concentre-se no processo e não na produção. Esforce-se para zero defeitos. Estabelecer a melhoria contínua como um modo de vida. Faça a qualidade everyones responsabilidade. A gestão da cadeia de suprimentos é uma abordagem para a integração de fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas, de modo que os produtos sejam produzidos e distribuídos nas quantidades certas, no local certo, no momento certo, com os objetivos mútuos de minimizar os custos do sistema e satisfazer os clientes (Simchi-Levi et al., 2008). Em outras palavras, o gerenciamento da cadeia de suprimentos sincroniza os processos das empresas com seus fornecedores e clientes com o objetivo de combinar os materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes (Krajewski et al., 2010). Os processos críticos de cadeia de suprimentos incluem o design do produto, produção, entrega, suporte e relações fornecedor-cliente. Para ter sucesso no ambiente de hoje, os gerentes precisam integrar suas metas efetivamente para competir na dinâmica, economia global e se concentrar no cliente final como o motor para melhorias. As cadeias de suprimentos competem com base no custo, qualidade, tempo e capacidade de resposta. Ferramentas de melhoria da cadeia de suprimentos incluem, mas não estão limitadas a ferramentas de melhoria de processo de fluxograma, diagramas de fluxo, blueprints de serviços, análise de processo, reengenharia de processo, gráficos de link, análise de multi-atividade, encadeamento inverso e gráficos de Gantt. A qualidade é um dos fatores mais importantes para as empresas em sua relação entre fornecedores e clientes. De fato, a qualidade é tão crítica que os executivos de hoje questionam se suas empresas deveriam participar no fornecimento global, já que muitos fornecedores globais não são capazes de atender aos requisitos de qualidade (Brockwell, 2011). Existem relações positivas entre a gestão da qualidade ea gestão da cadeia de abastecimento. Para começar, as melhorias na gestão da qualidade na redução da variação do processo influenciam diretamente em várias medidas de desempenho da cadeia de suprimentos. Com a melhoria contínua do gerenciamento de qualidade, os defeitos - e, portanto, a variação do processo e da produção, são reduzidos. Por sua vez, à medida que a consistência na cadeia de suprimento melhora devido à redução da variação, os tempos de ciclo são reduzidos (o tempo entre dois reabastecimentos sucessivos) e o tempo de entrega melhora (Flynn amp Flynn, 2005). Práticas de gerenciamento de qualidade, como o design para a fabricação, em que as decisões de produtos e processos estão se desenvolvendo em novos produtos simultaneamente, e os designs de produtos eficazes voltados para as necessidades finais do cliente resultam em menor variação de produto e processo. Enquanto a redução de variância nos processos obviamente leva a melhorias de qualidade, a consideração dos processos usados ​​durante o projeto permite que o gerenciamento mude de um produto para outro mais rapidamente. Portanto, o design para a fabricação leva a tempos de instalação mais rápidos entre os produtos (Flynn amp Flynn, 2005). Os tempos de configuração mais rápidos permitem que as empresas reduzam os tamanhos de lote como menos ciclo (inventário necessário entre dois reabastecimentos sucessivos) e estoque de segurança (a quantidade de estoque necessária para proteger contra desvios da demanda média durante o lead time) é necessária (Simchi-Levi et al, 2008 ). À medida que são criados menos defeitos, a quantidade de estoque na cadeia de suprimentos é reduzida. Os membros da cadeia de fornecimento movem apenas unidades boas e não unidades defeituosas através da cadeia de suprimentos. As práticas de gestão da qualidade reduzem a variação do processo, o que tem um impacto directo nas medidas de desempenho da cadeia de abastecimento, tais como medidas de inventário e tempo (Flynn amp Flynn, 2005). Como a variação do processo é reduzida, levando a mais unidades de qualidade e menos unidades defeituosas movendo-se através da cadeia de suprimentos, o tempo do ciclo também melhorará. Com menos unidades defeituosas movendo-se através da cadeia de suprimentos, a confiabilidade da entrega melhora. Da mesma forma, as melhorias no tempo de ciclo resultam em menos estoque na movimentação da cadeia de suprimentos, pois há menos necessidade de estoque de estoque de segurança e ciclo, e menos unidades defeituosas precisam ser desmanteladas ou substituídas (Simchi-Levi et al., 2008). Os esforços da qualidade para reduzir a variação têm muitos resultados positivos, including a redução do inventário do encanamento (Flynn amp Flynn, 2005). O inventário de gasodutos (a quantidade de inventário entre os membros do canal de abastecimento, incluindo o trabalho em inventários de processo entre as operações de fabrico) é mantido em função dos tempos de ciclo de fabrico, fornecimento e entrega. Através da gestão da qualidade, à medida que o número de defeitos na cadeia de suprimento diminui e os tempos de ciclo são encurtados, simultaneamente o inventário total e de pipeline é reduzido (Simchi-Levi et al, 2008). Como já mencionado, o inventário de pipeline também é melhorado através da redução de desvio. Uma melhoria da qualidade que leva a uma redução das unidades defeituosas e, portanto, uma redução na retrabalho, tem um impacto positivo na cadeia de abastecimento à medida que os tempos de ciclo são reduzidos, os horários são satisfeitos e os tempos de resposta do cliente melhoram (Flynn et al., 1995 Mefford, 1989) . Menos unidades com defeito no sistema permitem que as unidades restantes se movam mais rapidamente pela cadeia de suprimentos, o que é observado por tempos de ciclo melhorados. Como as empresas são capazes de mover o produto mais rapidamente através da cadeia de abastecimento, horários e as demandas dos clientes podem ser satisfeitas mais rapidamente. Isso permite uma melhor sincronização e integração em toda a cadeia de suprimentos (Ferdows et al., 2004). O lixo do adágio dentro, lixo para fora defende relações fortes entre fornecedores e compradores com respeito à qualidade. Os programas de certificação de fornecedores e sistemas de registro, como a ISO9000, ajudam as empresas a obter itens de qualidade na fonte. Os comentários rápidos e razoáveis ​​dos fornecedores também ajudam a fornecer insumos de qualidade ao sistema. A utilização de controles de processo estatísticos em toda a cadeia de abastecimento ajuda na redução da variação, garante entradas de qualidade e reduz o trabalho em processo no sistema da cadeia de suprimentos. A qualidade na fonte, o feedback e os controles de processo garantem o throughput de qualidade no sistema e, portanto, reduz o tempo de inspeção de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados (Flynn amp Flynn, 2005). O resultado final dos programas de certificação de fornecedores é que é necessário menos tempo para parar o produto e inspecionar a qualidade, o que, por sua vez, reduz os tempos de ciclo e transporte (Heiko, 1990). Constantemente mudança fornecedores meramente devido ao preço, aumenta a variação nos materiais e elementos de tempo para a cadeia de abastecimento. A variação do produto ea precisão da informação são impactadas negativamente. Fornecedores certificados e relacionamentos de longo prazo podem impactar positivamente tanto em iniciativas de qualidade quanto em cadeia de suprimentos (Heiko, 1990, Kaynak amp Hartley, 2008 Trent amp Monczka, 1999). Nestas relações, os fornecedores e os compradores colhem uma melhoria conjunta impulsionada pela interdependência mútua, troca de informação aberta e completa e recompensas partilhadas vantajosas para ambas as partes. Nestas relações, devido ao aumento e aumento da troca de informações, as mudanças no design do produto dos fornecedores são minimizadas, a visibilidade para as necessidades futuras de volume de compras é aumentada e o acesso e visibilidade aos novos requisitos do produto é melhorado. Fornecedores ganho de uma redução no tempo de desenvolvimento de novos produtos, prazo de produção, tratamento ético, e preciso, pagamento atempado das facturas. Para resumir, as práticas de gestão da qualidade estão associadas com melhorias no desempenho da cadeia de abastecimento. Por conseguinte, a gestão da qualidade e gestão da cadeia de abastecimento metas estratégicas e iniciativas precisam ser perseguidos simultaneamente como os clientes impulsionar a gestão da cadeia de abastecimento e iniciativas de qualidade. 3. Melhoria da qualidade e da cadeia de abastecimento Conforme discutido, existe uma relação positiva e directa entre a qualidade ea gestão da cadeia de abastecimento. Enquanto o movimento de gestão da qualidade começou nos Estados Unidos na década de 1970, o movimento de gestão da cadeia de suprimentos é muito mais jovem, ganhando impulso com a virada do século XXI. Dentro de uma cadeia de suprimentos, processos comerciais importantes afetam a satisfação do cliente: design, produção, entrega, suporte e processos de relacionamento cliente-fornecedor. Que técnicas e ferramentas de qualidade estão disponíveis para impulsionar melhorias no gerenciamento da cadeia de suprimentos 3.1. Design Continuamos com uma discussão de vários casos em que os métodos de qualidade foram fundamentais na melhoria da gestão da cadeia de abastecimento, começando com o processo de concepção. O processo de projeto, que é crítico para a sobrevivência da empresa e da cadeia de suprimentos, inclui todas as atividades que traduzem as necessidades do cliente, a nova tecnologia e o aprendizado passado em especificações funcionais para um produto, processo ou serviço. Com as cadeias de suprimentos crescendo para incluir parceiros globais, elementos de tempo apertando os atributos de qualidade dos itens e velocidade de desenvolvimento aumentando, não é surpreendente que o processo de design tenha recebido atenção considerável na década passada. É imperativo que os produtos e processos para entregar o item para o cliente final são projetados em conjunto. Uma ampla variedade de métodos de qualidade pode ser usada para melhorar as cadeias de suprimentos durante a fase de projeto, incluindo engenharia simultânea, design para montagem, engenharia de valor e implantação da função de qualidade. Simultânea ou concorrente, o design de produtos e processos dentro das empresas, sob a égide da engenharia concorrente tem sido bem sucedida na concepção do produto na Intel e Microsoft. A engenharia concorrente, que reúne vários especialistas funcionais, é um processo para preencher a lacuna entre design e fabricação com o objetivo de encurtar o tempo de mercado e melhorar a qualidade. À medida que a concorrência na gestão da cadeia de abastecimento aumenta, uma tendência de design atual é atrair os fornecedores a montante para os novos processos de desenvolvimento de produtos (que abordaremos em maior profundidade em breve). Devido às exigências tecnológicas e de inovação, a engenharia concorrente da cadeia de suprimentos, para produtos tais como carros elétricos, exigiu que os fornecedores mais acima da cadeia de suprimentos (além dos fornecedores de Nível 1) participassem do processo de projeto para aumentar a competitividade, reduzir o tempo de comercialização e aumentar a qualidade. Pilkington amp Dyerson, 2002). À medida que as cadeias de suprimentos aumentam a participação de todos os membros nos esforços de projeto, é imperativo que os custos ocultos da aceleração do desenvolvimento de novos produtos, como a forma de pular etapas - particularmente a comunicação de informações ea alocação de recursos para inovações triviais e não lucrativas que levem mais Rentáveis, sejam cuidadosamente monitorados. Além disso, é imperativo que durante a fase de concepção, divisão concepção e produção de processos acoplados devem ser evitados. O projeto para a fabricação fornece um método para projetar peças que são fáceis de fabricar e montar, com redução de custo e tempo de ciclo e melhorias de qualidade como resultado. Continuando nesta linha de atividade simultânea, a ênfase na sincronização de decisões de design de produto com decisões de gerenciamento de cadeia de suprimentos amplia o conceito de design para montagem para design para cadeia de suprimentos (Hulta amp Swan, 2003) E design para logística (Simchi-Levi et al., 2008). O design para a cadeia de suprimentos aborda o design simultâneo de materiais em diferentes níveis da cadeia de suprimentos, enquanto o design para logística enfatiza a consideração durante o projeto dos processos usados ​​para mover os itens através da cadeia de suprimentos, como embalagem, transporte e cronograma de processos de valor agregado E padronização. Usando o design para a fabricação, a indústria automotiva analisou a decisão makebuy com foco nos processos da cadeia de suprimentos, o que resultou na otimização da capacidade do produto e da produção, concluiu que os produtos mais simples deveriam ser terceirizados, enquanto os projetos complexos permanecem internamente. Produto na decisão makebuy (Novak amp Eppinger, 2001). A engenharia de valor, uma abordagem disciplinada para eliminar o desperdício de produtos e processos (APICS, 2002), pode impactar positivamente tanto os fornecedores quanto os compradores, como demonstrado pela indústria automotiva, onde o compartilhamento de informações fortaleceu o relacionamento, reduziu o tempo de mercado, melhorou o produto Qualidade e custos reduzidos (Blaney, 2005). De forma correspondente, devido à falta de compartilhamento de informações e práticas de engenharia de valor, uma atitude de falha continua a penetrar na indústria da construção (Blaney, 2005). A engenharia de valor agregado para a cadeia de suprimentos deve incluir a avaliação de todos os processos da cadeia de suprimentos e não apenas um único processo. Como exemplo, a Schneider Electric, fabricante global de equipamentos elétricos, trabalha em parceria com seus fornecedores para obter resultados benéficos de produtos, bem como custos significativos na cadeia de suprimentos, qualidade e melhorias de tempo (Avery, 2002). Os esforços de engenharia de valor conjunto resultaram em uma mudança material para o componente, resultando em economia de custos para ambos os membros e uma melhoria da qualidade. A Quality Function Deployment, uma metodologia que combina as necessidades dos clientes com as capacidades tecnológicas, provou ser benéfica na concepção de produtos como o Cadillac de 1992 e para empresas como a Ford, General Motors, Motorola e ATampT (Evans amp Lindsay, 2002) . A extensão à cadeia de suprimentos envolve o uso da Implementação de Função de Qualidade entre fronteiras fornecedor-cliente para captar a voz dos clientes finais e integrá-la aos processos da cadeia de suprimentos. Os gerentes japoneses também indicam que o processo de Implementação da Função de Qualidade em si pode ser utilizado para melhorar a qualidade da cadeia de suprimentos, gerenciamento de tecnologia e iniciativas operacionais da cadeia de suprimentos (Chu-Hua et al., 2002). Conforme mencionado anteriormente, enquanto a integração entre fornecedores e clientes em toda a cadeia de suprimentos para todos os processos é uma tendência importante, a integração no processo de design pode levar à redução de custos, à competitividade da cadeia de suprimentos e à melhoria da qualidade, segurança do produto, planejamento de recursos e gerenciamento de materiais. John Deere e Motorolas altamente bem sucedido desenvolvimento de novos produtos são casos bem conhecidos nesta área. Na John Deere, através do programa de engenharia de desenvolvimento de fornecedores, uma redução significativa de custos resultou no entanto, os fornecedores e John Deere observou que todos os membros devem compartilhar tecnologia, risco e responsabilidade. Da mesma forma, na Motorola, foi enfatizada a necessidade de recursos de projeto e foco nos custos. A integração normalmente envolve mudanças organizacionais, incluindo a integração multifuncional de equipes multifuncionais e conselhos consultivos de fornecedores. Enquanto uma tendência no gerenciamento da cadeia de suprimentos é em direção à terceirização estratégica, a questão de quando incorporar fornecedores no desenvolvimento de novos produtos ainda é discutível. O envolvimento precoce no design do fornecedor é uma abordagem de engenharia simultânea entre fornecedores e compradores que tira proveito dos recursos de design dos fornecedores. A Suncor Energy utilizou pessoal interno, contratados e fornecedores para desenvolver uma estratégia unificada para abordar todas as fases do ciclo de vida do produto. Os resultados indicam redução de custos, planejamento e redução do tempo de ciclo e uma taxa de sucesso significativa em poços perfurados (Monczka et al., 2009). Os resultados destacam a necessidade de desenvolver uma estratégia unificada e conjunta e a importância da comunicação. 3.2. Fornecimento de produção e processos de suporte Continuamos nossa discussão, destacando a integração de melhorias na qualidade e na gestão da cadeia de suprimentos durante os processos de produção, entrega e suporte. O processo de produção é responsável pela fabricação do produto a partir de entradas através de processos para saídas, enquanto os processos de entrega são responsáveis ​​pela entrega do produto ao cliente. O processo de suporte, embora não adicione valor direto ao produto, fornece uma infra-estrutura para os processos centrais. Ferramentas de gerenciamento de qualidade úteis nos processos de produção, entrega e suporte incluem (mas não se limitam a) técnicas de melhoria de processos, qualidade Six Sigma, medição de desempenho, Kaizen, benchmarking, mapeamento de fluxo de valor, análise de valor e reengenharia. Um inquérito de gestão da qualidade utilizado nas empresas do norte da Itália revelou vários problemas, incluindo problemas de comunicação de informação, repetição excessiva de actividades técnicas e erros de configuração da produção, que afectaram negativamente a empresa e os membros da cadeia de abastecimento. Como resultado, os processos de aquisição e atendimento de pedidos foram alterados. Recentemente, a Target Corporation usou equipes de gerenciamento de suprimentos para desenvolver uma base de suprimento de classe mundial, reduzir custos, melhorar os tempos de ciclo e acelerar o tempo de mercado (Murphy, 2010). A equipe utilizou diversas ferramentas de qualidade para avaliar a criação de valor nas atividades da cadeia de suprimentos. Um programa de qualidade Six Sigma, creditado à Motorola, indica que um processo está em controle dentro dos limites de tolerância de - 6 desvios padrão da linha central no controle de gráficos, que dada a variação natural do processo se relaciona com 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Seis programas Sigma têm sido efetivamente utilizados em serviços, fabricação, educação e governo. Por exemplo, a Starwood Hotels utilizou um inquérito ao Índice de Satisfação dos Clientes no âmbito do seu programa Six Sigma para melhorar a qualidade, reduzir custos, aumentar a velocidade e a capacidade de resposta dos clientes, bem como a eficiência (Monczka et al., 2009). Da mesma forma, um projeto de placa de circuito impresso seis sigma para identificar as causas, pontos-chave e resultados críticos resultaram em mudanças nos processos de produção (Lee et al., 2009). Análise de valor e engenharia de valor são métodos úteis para melhorar o produto, processos ou ambos durante o desenvolvimento de novos produtos para garantir que o produto ou serviço cumpre a sua função pretendida ao menor custo total. Análise de valor e engenharia de valor foi utilizado com sucesso em várias indústrias, incluindo o Departamento de Defesa dos EUA. No Departamento de Defesa dos Estados Unidos, os custos do ciclo de vida são reduzidos por meio de processos de engenharia de valor focados em sistemas de baixo custo para equipamentos, procedimentos e suprimentos seguros, confiáveis ​​e mantidos (Benstin et al., 2011). A análise de valor ea engenharia de valor foram bem-sucedidas nas indústrias químicas, plásticas, eletrônicas, de transporte e embalagens para melhorar o desempenho da produção, a qualidade do produto, a segurança e o atendimento ao cliente, reduzindo os custos de transação e os custos de inventário. O benchmarking, informal ou formal, é um método eficaz para melhorar a qualidade, diminuir os custos, diminuir o tempo de espera, melhorar a confiabilidade e reduzir a escassez. Empresas de benchmarking melhoraram significativamente suas cadeias de suprimentos em várias medidas sobre empresas que optaram por não fazer benchmark (Heizer amp Render, 2006). Vinte e cinco anos após o crescimento do benchmarking, um recente levantamento multinacional de práticas de benchmarking indica que o benchmarking ainda é uma ferramenta de melhoria efetiva (Adebanjo et al., 2010). Um estudo de benchmarking de processos de cadeia de suprimentos de diferentes indústrias que usaram análise de dependência e análise de envoltória de dados favoreceu cadeias de suprimento eficientes como executores financeiros mais elevados (Reiner amp Hofmann, 2006). 3.3. Gerenciamento de relacionamento entre fornecedores e clientes Uma vez que os componentes comprados representam mais de 55% do custo dos produtos e os fornecedores são responsáveis ​​por mais de 50 problemas de qualidade dos produtos de uma empresa, a relação entre o fornecedor eo comprador é crítica. A qualidade é o fator mais importante para as empresas na relação entre fornecedores e clientes (Sila et al., 2006). Portanto, os processos de gerenciamento de relacionamento com fornecedores e clientes podem aumentar ou inibir a concorrência. Os processos críticos para essa relação incluem comunicação, assistência mútua no desenvolvimento de novos produtos e treinamento. Relações fortes desenvolvem relações win-win, confiança, abertura e honestidade. No entanto, isso é mais fácil dizer do que fazer. Até a virada do século no Whirlpool, havia pouca integração entre os membros da cadeia de suprimentos, já que diferentes níveis da cadeia de suprimentos tinham padrões e objetivos de qualidade diferentes (Roethlein et al., 2000). De fato, os fornecedores de matérias-primas não entendiam onde seus produtos acabariam finalmente, e muito menos os objetivos de qualidade dos membros da cadeia. Os programas de certificação de fornecedores incorporam fatores de qualidade e entrega no processo de seleção de fornecedores, o que melhora a qualidade e a entrega, ao mesmo tempo em que reduz os custos. Da mesma forma, quando aplicado a processos de cadeia de suprimentos, um processo de certificação auxilia na seleção de fornecedores e na otimização da base de suprimentos, um processo para encontrar o número ideal e o mix de fornecedores. Na Alcoa, líder mundial na produção de alumínio e produtos relacionados, um programa abrangente de certificação de fornecedores melhora em conjunto a qualidade e reduz os custos para a Alcoa e seus fornecedores (Monczka et al., 2009). Como seguimento à seleção de fornecedores, os sistemas de classificação de desempenho dos fornecedores auxiliam no desenvolvimento de uma ligação mais forte entre fornecedor e comprador, através do desenvolvimento de uma relação ganha-ganha para ambos os parceiros e auxiliam na padronização e homogeneização de metas de qualidade ao longo da cadeia de suprimentos. As melhorias nos processos também ajudam com melhorias de comunicação para comunicar os requisitos de qualidade com os fornecedores, e usando sistemas de medição de desempenho, programas de melhoria de fornecedores podem ser desenvolvidos. As melhorias na gestão de relacionamento fornecedor-cliente existem nos oito princípios-chave da Gestão da Qualidade Total. Para começar, a comunicação dos requisitos de qualidade do comprador em termos de clientes finais é crítica. Os processos de certificação de fornecedores auxiliam na busca da qualidade na fonte, enquanto que os controles estatísticos de qualidade podem monitorar e controlar as questões de produtos e processos. Objective (measured) instead of subjective (opinion-based) facts should be shared between supply chain members. A system to monitor and correct defects throughout the supply chain, without pointing blame is imperative. Performance data should guide quality and supply chain improvements. With respect to sourcing, supply managers can use data to develop preferred supplier lists, provide feedback to current suppliers, and monitor and improve relationships, products and processes. Total Quality Management programs between suppliers and buyers should focus on prevention of defects, and product and process variance reduction through programs such as supplier certification programs. Monitoring should shift from product monitoring to process monitoring for consistency and reducing variation. A working supplier evaluation and selection system, benchmarking, reduction of duplicated processes, and knowledge transfer between functional units and across member boundaries can assist with the shift to process evaluation. ISO9000, the Malcolm Baldrige National Quality Award, and similar awards are critical factors to consider in the selection system. Another critical aspect in this relationship is developing a viable measure and understanding by supply chain members for process capability. Supplier evaluation and supply base rationalization processes can assist with improving supply chain quality throughout the system as variation between suppliers is reduced and product quality can be improved. As previously discussed, value analysis and value engineering can assist in developing a culture of continuous improvement throughout the supply chain. Similarly including - and rewarding, suppliers for participation in improvement programs can enhance the relationship and reap benefits for both members. The supplier-buyer relationship between supply chain members requires that quality start at the top. That is, it is imperative that company visions, goals and strategies be aligned for the betterment of both companies. Joint projects, shared technology, buyer-supplier councils, and collaborative relationships can enhance the relationship. The end result is a culture of continuous improvement throughout the supply chain, and as a result, a highly effective, competitive one. In recent years, supplier-buyer linkages, whose main purpose was to procure materials, have been extended into design, information exchange, special services, distribution and marketing. Co-makership is a process whereby suppliers and buyers work to establish a strong partnership with a few suppliers based upon information sharing and trust (Flynn amp Flynn, 2005 ). Co-makership efforts can reduce cycle time, increase inventory turnover and a higher on-time delivery rate. Co-makership encourages quality management practice utilization and supply chain improvements through supplier evaluation, supply base reduction to facilitate long-term relationships, collaboration on product design activities, and proactively managing quality and delivery of parts (Flynn amp Flynn, 2005 ). 3.4. Summary of quality and supply chain management A recent study highlighted the similarities and differences between supply chain and operations managers as to quality integration (Foster amp Ogden, 2008 ). Supply chain managers emphasized using benchmarking, complaint resolution, design for the environment, Enterprise Resource Planning, supplier development, change management, focus groups and supply chain process improvement more than operations managers. While both supply chain and operations managers realize the value of ISO9000, operations managers emphasize this system slightly more than supply chain managers. Supply chain management is focused on improving future performance, while operations managers are process-oriented. Supply chain management must move beyond its transactions cost-based perspective focused on the buyer-supplier relationship. Since customers drive supply chain management and quality management, integration of quality and supply chain goals will develop a more competitive organization. Integration difficulties arise due to a lack of structure, organizational culture, reward system, and amount or lack of communication across functions (Pagell, 2004 ). Our review highlights the various tools used in the key supply chain processes of design, production, delivery, support and supplier-customer relationship management, and reveals that traditional quality management practices applied to process management hold the key to addressing supply chain management issues. While in the past supply chain managers and operations managers approached quality differently, in order to be competitive, todays practices must be inter-organizational, quality and supply chain oriented. There is a need to advance current thinking from traditional firm-centric and a product-based mindset to an inter-organizational supply chain involving customers, suppliers, and partners. Therefore, quality and supply chain management need to be integrated and incorporated into managers decision-making as Supply Chain Quality Management. Supply Chain Quality Management is a systems-based approach to performance improvement that integrates supply chain partners and leverages opportunities created by upstream and downstream linkages with a focus on creating value and achieving satisfaction of intermediate and final customers (Foster, 2008 Robinson amp Malhotra, 2005 ). We continue with a discussion of supply chain quality management. 4. Supply chain quality management 4.1. Total quality management factors amp supply chain quality management In Supply Chain Quality Management, the six Total Quality Management factors that are related to supply chain performance are leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus, and process management (Azar et al. 2010 ). With respect to leadership and in keeping with W. Edwards Deming, it is top managements responsibility to provide support, commitment and accept responsibility for quality. Similarly, Juran noted that top management is responsible for quality delivery, but he related its impact to the financial impact. As companies move toward supply chain quality management, leadership is essential in order to direct processes, overcome cultural issues, and manage human resources that differ between companies along the supply chain. Leadership has a critical role in Supply Chain Quality Management to guide and direct individual planning and supplier management, build supply chain linkages toward improving quality and performance, and encourage and promote supply chain quality management through collaboration, communication and integration. Strategic planning involves developing a clear mission, long-term strategy, and long and short-term goals. With respect to supply chain quality management, top management is responsible for developing the supply chain linkages that will positively impact upon quality, and for bridging the gap between the various organizational levels with respect to their quality expectations. To improve quality and supply chain performance, strategic plans are currently focused on supplier evaluation and supply base rationalization. Supply chain partners need to jointly create missions, strategies and goals as well as share values. Perceptual differences need to be resolved to encourage a reliable, trusting supply chain network. Organizational and cultural differences between supply chain members creates a significant challenge for achieving supply chain and quality goals. Communication, collaboration and integration must be effectively addressed through human resource management. Within supply chain quality management, human resource management focuses on using quality tools and techniques by cross-functional teams, such as quality and sourcing teams. Best supply chain quality management practices indicate a cooperative culture between buyers and suppliers, close internal communication, and teamwork are essential. Training and empowerment programs are likely to increase in importance in the future. Employee training programs focused on customers, while not directly improving customer service measures, will have a positive impact through the indirect relationship with employee relations. Effective people skills are a necessity to manage relationships and partnerships in supply chain quality management. The current trend with respect to supplier quality management is a supplier selection and evaluation process that encourages long-term relations with a few qualified suppliers capable of achieving necessary quality requirements (Monczka et al. 2009 ). Through performance reviews which include relevant quality measures, buyers should provide suppliers any necessary education and technical assistance. Best practices in supply chain quality management includes Strategic Supply Management which entails quality management, encourages continuous improvement throughout the supply chain, and includes suppliers in new product development and process development (Azar et al, 2010 ). Through Strategic Supply Management, suppliers assist in providing low defect levels in incoming materials, and as we noted earlier, this improves downstream quality and positively affects inventory management as safety and pipeline inventories are reduced, and in turn, positively impacts upon supply chain costs and cycle times. Strategic Supply Management can be seen as a simultaneous, bilateral effort between buyer and supplier firms to improve procurement, supply, and distribution processes. Strategic Supply Management initiatives that positively impact upon quality and performance include: Reducing supply bases and establishing closer relationships with their suppliers, Buyers working closely with suppliers and potentially launching joint strategic projects, Earlier supplier involvement and joint problem-solving efforts, leading to the early discovery of quality problems, Inter-firm production scheduling breaks down barriers between organizations, resulting in shorter production runs, and Developing a favorable quality culture based upon top-management commitment to improving beyond organizational boundaries. Customer focus represents a commitment to customers through performance evaluation that includes customer satisfaction and customer involvement in design and feedback processes. Product design quality is significantly impacted upon by the positive or negative relationship between buyers and suppliers. Companies that focus on ensuring quality and building close supplier relationships while integrating key suppliers into product and service design will be extremely competitive in the marketplace (Azar et al. 2010 ). Process management can be enhanced through incorporating sound quality management practices, such as statistical process control, fool-proofing process design, empowering employees with quality and process training, and sound product designs focused on the customer, and a collaborative design process. Best supply chain quality management practices encourage establishing an effective data collection system for customer feedback and requirements in order to improve product and service design, process management, and performance. Suppliers with effective, operating quality control systems will be positive partners in collaborative new product development efforts. Best practices in product and process design in supply chain quality management can be found through incorporating Design for Manufacturing, concurrent engineering, Quality Function Deployment, and value engineering, and include: Translating customer requirements into product and service design requirements early, linking design and production, and taking supplier capabilities into account. Building quality into products and services through using appropriate engineering and quantitative tools during new product development across company boundaries. Cross-functional communication across company boundaries, reducing new product development time and using practices to design it right the first time. Building trust between supply chain members so that customer requirements can be designed into the product and associated service. Linking design and production across company boundaries by incorporating supplier capabilities into design parameters. Several issues during design for companies to address include how to build trust, how to improve communication, how to share hidden costs associated with concurrent engineering, how to share new technologies that are mutually developed, material and component issues, whether to utilize suppliers further up the supply chain in new product development, and product complexity issues. Quality tools and techniques can assist managers in answering these questions. To improve production, delivery and support processes, a supply chain should build upon the basic business best practices by: Documenting, managing and controlling value-added production, delivery and support processes within and across the supply chain. Using systematic methods to identify significant variations in process performance and output quality, determining root causes, taking corrective actions and verifying results with a focus on the final customer. Continuously improving processes to achieve improved cycle times, better quality, and overall operational performance for all supply chain members. Innovating to achieve breakthrough performance for the entire supply chain system. Quality management practices, such as Six Sigma, performance measurement, Kaizen, benchmarking, value stream mapping, value analysis, and re-engineering have proven and will continue to prove to be beneficial to achieving these best practices during production, delivery and support. Specific supply chain management issues with extending the basic best practices include developing a joint total costing approach, sharing data specifically costs and potentially proprietary information, developing mutually beneficial methods, and developing logistics and inventory management systems beneficial to all members. Again, traditional quality tools can assist managers with these issues. Issues surrounding building trust, defining performance measures, and developing a system that is mutually beneficial, highlight the difficulties faced in supplier-customer relationship management. Quality techniques such as supplier certification systems, training, and communication top the list on ways to improve this process. These systems take advantage of traditional quality management techniques to manage and lead teams and people. The best practice for a supply chain merely involves extending a companys best practice to include all upstream and downstream partners, as in: Defining, monitoring and controlling supplier performance requirements while developing partnering relationships within the entire supply chain from raw materials through the final customer. Perhaps, this is the most difficult best practice to achieve as people relationships, particularly across company and cultural boundaries, are the most difficult to manage. Various issues on how to develop mutually beneficial work practices, quality practices, and performance across different global supply chain cultures and technology levels, and what organizational structures should be used, exist. Again, quality management practices offer methods to develop solutions. 4.2. Relationships between total quality management factors in supply chain management Since Supply Chain Quality Management requires the six Total Quality Management factors (leadership, strategic planning, human resource management, supplier quality management, customer focus, and process management). We continue with a discussion of the relationships between each of these factors (Foster, Walin amp Ogden, 2011 Kaynak amp Hartley, 2008 Kuei et al. 2008 Yeung, 2008 ). Leadership has a direct impact upon Supply Chain Quality Management through human resource management, strategic planning, customer focus, and supplier quality management, which in turn each impact upon process management, and ultimately, supply chain performance. Additionally, strategic planning has a direct impact upon human resource and customer focus. Leadership is a critical component of Supply Chain Quality Management as top management directs and manages the resources of a supply chain. With this in mind, leadership directly impacts upon the cultural, process management, supply management, and human resources management issues within the supply chain. In developing competitive supply chains, it is imperative that management integrate quality processes with suppliers and customers to enhance the products quality performance. Top management support of quality improvements in the organization extend to strategic integration with suppliers as over 50 of a companys quality problems can be attributed to suppliers. Therefore, top management strongly supports quality initiatives with suppliers through teamwork, close internal communication, and developing a cooperative culture that fosters trust and collaboration. Interestingly, these same strategic views are not always shared by middle managers, and many companies fail to address the gap that exists between top and middle management with regard to supplier-buyer integration. Interestingly, supply chain and operations managers approach quality from different perspectives as supply chain managers approach it from a supplier-buyer perspective, which promotes collaboration, supplier development and complaint resolution, while operations managers focus on processes and procedures. With respect to quality initiatives, both types of managers use data analysis, job training, project management, surveys and customer relationship management to foster continuous improvement. Continuing our discussion of the relationships between the six Total Quality Management factors within Supply Chain Management, human resource management requires a different skill set to manage the supplier-buyer relationship than in the past. Todays strategic sourcing managers need relevant training and empowerment to develop strategic relationships with key supply chain partners. However, top management needs to realize that while training does not directly impact upon a companys customer focus, there is an indirect and valuable experience between training and customer focus through improved employee relations. Clearly, effective people management practices and skills are a critical supply chain management practices as relationships and partnerships must be effectively managed. Quality intensive firms assist in supplier-buyer relationships as teamwork, communication and a cooperative culture is advocated, which also supports trust and collaboration between two companies. A quality focus by both buyers and suppliers also demonstrates a common shared value system that resonates throughout the supply chain and enables value-added products and services to be distributed to the final customer. With the average manufacturing firm spending more than half of its sales dollars on purchased components and services, it is easy to see why supplier management is critical to developing competitive supply chains. Top and middle managers consider supplier-buyer quality as the number one issue to focus on in improving quality. Supplier quality management has a direct and positive relationship with product and service design, inventory management, process management and performance throughout the supply chain. These relationships support the concept that quality management practices are interdependent in the supply chain and the need to analyze quality improvements through a systems approach. Strategic supply management efforts, such as creating long-term buyer-supplier relationships, reduction of the supply base, formal supplier measurement systems, and strategic supply management integration, have a direct, significant impact upon time-based and cost-related operational efficiency of a supply chain. Time-based improvements in delivery speed, reliability and inventory turnover, and reduction of production cycle time, and cost-related improvement through total and unit cost reduction, and ease of modification to engineering changes, can be attributed to strategic supply management. In turn, time-based and cost-related improvements impact upon on-time shipments and cost of quality, which then leads to improvement in customer satisfaction as customer complaints are reduced, product reliability and customer relations improve. Ultimately, these efforts result in superior supply chain performance as market share, sales volume and profitability increase. Strategic supply management efforts are not constrained by the industry, type of processes, firms size, or markets, and should be pursued through each linkage in a supply chain. Through involvement in product and service design, suppliers can more effectively meet the buyers requirements, and therefore, positively impact upon quality. The supplier-buyer relationship impacts upon product design quality as the buyer must balance supplier development to ensure quality with building closer relationships and integration efforts. Failure to balance these efforts may lead to poor quality components or future quality issues between the members. There is a positive relationship between a suppliers quality system and the level of supplier involvement in product design as suppliers with effective quality control systems are more likely to be constructive partners in new product development efforts and less likely to be a hindrance. Positive supplier involvement in new product development is also related to project team effectiveness, and therefore, human resource issues between members. Firms with comprehensive and operating quality management system have a culture of continuous improvement engrained in them. Therefore, supply chain members will find that companies with operating quality management systems more readily adapt to supply chain integration. Therefore, to create competitive supply chains, it is in the purchasing functions best interests to seek relationships with companies that have operating, quality management systems - even if slightly different approaches to quality management exist. In general, quality management systems represent a comprehensive effort to continuously improve - and adapt to changing conditions. In competitive supply chains, inventory is exchanged for information as the ease of information exchange facilitates flexibility and responsiveness, reduces costs and improves quality throughout the supply chain. Therefore, an effective information system and associated processes to gather and distribute information forward - and backward, in a supply chain is a requirement. Information accuracy is critical to improving product and service design, processes and supply chain performance. Due to different cultures, organizational structures, information systems, and personnel, a one-size fits all strategic approach will not be appropriate to manage the relationships, transition and information requirements with all suppliers and buyers in a supply chain. 4.3. Transition to supply chain quality management Today, organizations need to transition from the traditional supply chain model where quality is built through quality in purchasing and processes through a paradigm shift to an integrative, competent supply chain quality management model that leads through design and management of an innovative, quality supply chain. This process requires managers to navigate four distinctive stages to eliminate gaps: 1) emphasis on supply chain strengths by all members 2) critical success factors need to be identified to develop competencies 3) emphasis by members on infrastructure and supply chain climate and 4) continuous improvement through supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). To bridge these gaps, four drivers of supply chain quality are identified: supply chain competence, critical success factors, strategic components, and supply chain quality practices (Kuei et al. 2008 ). Supply chain competence, which is the collective learning of all supply chain members, is represented by organizational, managerial, technical and strategic capabilities and skills within or across the supply chain over time. Supply chain competence is the knowledge that allows the supply chain to compete and competitors have difficulty emulating. Dimensions to competence include product quality, delivery reliability, supplierbuyer trust, operational efficiency, and delivering valueinnovation to the customer. Critical success factors include the ability of a supply chain to respond to different customer requirements through a customer focus, supplier relationships, quality of information technology systems, externally focused process integration, and supply chain quality leadership. Supply chain quality management should focus on the elements of quality management, culture, technology management, supplier participation, supply chain configuration design and strategic planning, into the core strategic processes of manufacturing, product development, technology management, international sourcing and customer engagement. Supply chain quality practices, such as supplier-buyer quality meetings, quality data and reporting, supply chain quality office, and supply chain optimization and policy deployment, promote a customer-focused supply chain that achieves supply chain deliverables. Best practice recommendations to assist with the transition include the following (Kuei et al. 2008 ): Identifying areas of potential joint cooperation between supply chain members with a focus on delivering value and innovation to the end customer. Training for all supply chain members in supply chain quality management. Developing an ongoing, learning culture. Developing a collaborative information system to manage and monitor supply chain processes. Utilizing innovative technologies. Developing supply chain relationship characterized by trust, flexibility, communication and cooperation through quality management, cultural management, technology management, supplier participation, supply chain design and strategic planning. Regular, planned supplier-buyer meetings to review material flows, current and future product development, and supplier performance on quality, cost, and time. Developing a supplier quality measurement and evaluation process. The ultimate goal of these efforts is to create and sustain supply chain quality and excellence through effective utilization of human, physical and intangible resources. 5. Conclusion This chapter has highlighted four key points: Quality management and supply chain management are positively related. Embedded within this relationship is a process management perspective. Best practices in supply chain quality management can be found within the principles of Total Quality Management. The transition to supply chain quality management requires knowledge in all three areas: processes, quality and supply chain management. Since the quality movement began, improvements in one area enhance results in the other as quality management and supply chain management are clearly interdependent. Continuous quality improvements impact positively upon inventory levels, product and process variation, cycle times, responsiveness, flexibility, and ultimately, final customer satisfaction. As a result, quality management and supply chain management should be pursued simultaneously as a complete integrated system. Clearly managers realize this relationship exists as we cited several examples of quality tools and techniques impacting upon supply chain processes. Specifically, in the design process, positive results occur through using concurrent engineering, design for manufacturability, value engineering, quality function deployment, and supplier-customer integration. Production, delivery and support processes can be improved through using surveys, six sigma programs, value analysis, value engineering, and benchmarking. Since components account for over 55 of the cost of goods, supplier-customer relationships are critical to providing the right good, in the right quantity, at the right price, at the right place, at the right time to the customer. Incorporating supplier certification programs, and in particular, the eight key principles of Total Quality Management, into these relationships can reap tremendous rewards for all members. Of course, critical to this relationship development is the underlying trust and information sharing that occurs through co-makership. Hence, current managerial thinking needs to shift from traditional firm-centric and product-based mindset to an inter-organizational supply chain system. Supply chain quality management, which is strategic, tactical and operational approach, is required to bring about this change to an inter-organizational process that involves customers, suppliers and partners, and effectively compete in todays business environment. The key Total Quality Management practices in leadership, strategic planning, human resources management, supplier quality management, customer focus and process management are the foundation for supply chain quality management best practices. The transition to supply chain quality management will require a cultural change which will not happen overnight. It requires long-term thinking, evaluation of each members strengths and weaknesses, improvements in communication and transportation infrastructures, and a culture of continuous improvement. In the future, companies that will excel in the global marketplace will incorporate supply chain quality management to bridge the gaps that exist in design, production, delivery, support, and supplier-customer relationship processes. References 1 - D. Adebanjo, A. Abbas, R. 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